2009年6月4日

MDM(モチベーション・ダウン・マスター)によるMDM(モチベーション・ダウン・マネジメント)

自部門あるいは自身の利益を追求するあまり、社内のステークホルダーに対して負の圧力をかけ、結果的にトータルの利益あるいは成果を継続して毀損させてしまう活動をMDM(モチベーション・ダウン・マネジメント)と言い、その活動の達人をMDM(モチベーション・ダウン・マスター)と呼ぶが、ここではその活動の一環を紹介する。


MDM(モチベーション・ダウン・マスター)は、部門やプロジェクトの方針決定に携わるポジション、または方針決定者のアドバイザー的なポジションにいることが多く、その言動にはかなりの重みが伴う。

プロジェクトの進捗において、MDM(モチベーション・ダウン・マスター)がその能力を発揮して、部下あるいはメンバーのモチベーションをダウンさせる方法は大きく分けて以下の3段階があげられる。

ⅰ、方針を頻繁に変更する
ⅱ、はしごを外す
ⅲ、成果を横取りする

これらは単独ないし連続した一連の流れとして行なわれることになる。


まず部下あるいはメンバーへの方針・方向性の指示が頻繁に変更される(ⅰ)ことにより、実際に手を動かして成果を出す者の準備や分析の時間を大幅に浪費させる。その後、それでもモチベーションを維持して成果をあげようとする場合は、いきなりその仕事をなくそうとする、あるいは自分は関知していない(ⅱ)という態度に移行する。それでもメンバーが信念を持ち続け、成果を出しそうになった際は最終的にその成果を自分のもの(自分でやったもの)(ⅲ)として周囲に認知させようと試みる。

しかしながら、第3段階に至っては、MDM(モチベーション・ダウン・マスター)は当該成果において狭く浅い知識しか持ち得ず、成果を自分のものとして誇張すれば誇張するほど、結果的に墓穴を掘ることになりかねない。

そういう意味において第3段階はMDM(モチベーション・ダウン・マスター)にとっても諸刃の剣ということになる。

これら一連のMDM(モチベーション・ダウン・マネジメント)を実施することで、大抵の部下あるいはメンバーの士気は下がり、組織としての効率も連動して下がってしまうことになる。


MDM(モチベーション・ダウン・マスター)はまた、一連の段階を踏んでもなお向上心を持ち続け、組織のビジョンへ向かって邁進する部下がいた場合、最終的な手段に移る。

ⅳ、人格攻撃

この、人格攻撃こそがMDM(モチベーション・ダウン・マスター)のマスターたる所以であり、その執拗さと残虐性は他に類を見ない。

プロジェクト全体の進捗にはほとんど影響のない、重箱の隅をつつくような些細な部分に目を付け、成果を出そうとしている個人に対し、その個人がいかに価値のない人間か、どれだけ他のメンバーの時間を浪費したかということを、衆人環視の中で繰り返し且つ長時間詰問することにより、その個人はMDM(モチベーション・ダウン・マスター)の目論見どおり、打ちひしがれ、自信もプライドも剥ぎ取られて、モチベーションはゼロはおろかマイナスにまで落ち込んでしまう。もちろん、その後社会復帰するまでに相当の時間を要するようになる。


このように、小さな利益(自部門あるいは自身)を追及するあまり、大きな利益(組織全体)を毀損してしまうMDM(モチベーション・ダウン・マスター)は、近年、企業におけるがん細胞のように増殖し始めている。

これらMDM(モチベーション・ダウン・マスター)の
数は、企業がわれ先に成果至上主義を導入し始めた1990年代から企業業績に影響を及ぼしはじめ、2008年後半のリーマン・ショック以降、より顕著に確認されるようになっている。


MDM(モチベーション・ダウン・マスター)の存在が善なのか悪なのかと問われれば、後者であることは疑いの余地もないが、逆説的な観点からMDM(モチベーション・ダウン・マスター)というハードルを乗り越えてなお(個人、組織として)志を持ち続け、業績を伸ばすことができれば、それはその後の洋々たる未来を約束されたも同然であり、そういった限定的な意味でのみ「必要悪」として捉えられなくもない。

「1人いたら30人はいる」と言われるMDM(モチベーション・ダウン・マスター)をどう乗り越えていくかが、今後のビジネスを伸張させる鍵となるかもしれない。


(シャレで書きました)


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